Preguntas clave
1. Migración
¿Qué puedo hacer respecto a la migración del personal de salud?
2. Productividad
¿Cómo podemos incrementar la productividad del personal de salud con que contamos?
3. Iniciativas nuevas
¿A qué parte del Marco puedo acudir para obtener ayuda con iniciativas como “Tratamiento, capacitación, retención” e intervenciones especiales como “delegación de tareas”?
4. Sector privado
¿Cómo podemos involucrar al sector privado en el fortalecimiento del personal de salud?
5. Capacitación
¿Cuál es la mejor forma de utilizar la educación y capacitación para formar personal de salud efectivo?
1. Migración
¿Qué puedo hacer respecto a la migración del personal de salud?
Todas las personas se esfuerzan por mejorar sus condiciones laborales y de vida y las de sus seres queridos. En el nivel macro, estos esfuerzos ocasionan la migración del personal de salud y movimientos en los mercados laborales. La migración surge cuando los trabajadores de salud están insatisfechos con sus empleos y su estilo de vida (factores de empuje) y perciben oportunidades para mejorar su situación en otro lugar (factores de atracción). Estas oportunidades se pueden encontrar en el país (por ejemplo, en las áreas urbanas) o en el extranjero. La migración puede debilitar el personal de salud pero debe reconocerse como un síntoma con causas subyacentes.
Factores de empuje:
La satisfacción en el empleo, el ambiente de trabajo, el desarrollo profesional, la compensación y la calidad de vida son ejemplos de términos genéricos que se utilizan para explicar por qué las personas desean cambiar de empleo. Sin embargo, sólo será posible determinar la combinación precisa de factores que conducen a un alto nivel de migración en un país o distrito dado si se lleva a cabo un análisis de situación exhaustivo. Estas evaluaciones minuciosas son necesarias para diseñar, planificar e implementar estrategias de RHS efectivas con el fin de detener la migración. Por ejemplo, si en una situación dada la migración se acelera a raíz de una combinación de factores, como establecimientos de salud inadecuados, suministro de medicamentos insuficiente y falta de posibilidades de desarrollo profesional, se podrán desarrollar intervenciones para corregir estas deficiencias a través de mejores sistemas de gestión de los recursos humanos y otros componentes de los sistemas de salud en diversos niveles del sistema de salud. Si los trabajadores de salud se van porque los salarios son demasiado bajos, una intervención eficaz requiere incrementar el presupuesto e incorporar los Campos de acción de Finanzas y Sistemas de gestión de los recursos humanos. Al mismo tiempo, es muy probable que en estos casos cobren importancia otros aspectos del contexto específico de los diferentes países, incluyendo el mercado laboral.
Los factores de empuje (independientemente de la combinación de éstos) no serán la causa de que las personas cambien de empleo si no existen mejores oportunidades en otro lado. Lamentablemente, por lo general es más difícil abordar los factores de atracción, particularmente los que impulsan a los trabajadores de salud a viajar al extranjero, que los factores de empuje.
Factores de atracción:
El análisis de situación no sólo debe revelar los factores de empuje específicos sino además, debe identificar a qué lugares están migrando los trabajadores de salud y por qué. Si se desplazan dentro del país (por ejemplo, si se movilizan de las áreas rurales a las urbanas o de un distrito a otro) se puede adoptar una política específica para limitar la oferta de empleos para personal de salud en el mercado en las áreas deseables. Sin embargo, debemos estar conscientes que en general, es más fácil y más eficaz abordar los factores de empuje al mejorar las condiciones de trabajo y de vida en las áreas “abandonadas” que abordar los factores de atracción.
Cuando los trabajadores de salud emigran a otros países, los factores de atracción únicamente se pueden abordar a nivel internacional. El manejo eficaz de los factores de atracción en el extranjero está fuera del alcance del Marco de acción de RHS.
2. Productividad
¿Cómo podemos incrementar la productividad del personal de salud con que contamos?
La productividad del personal de salud es la capacidad de generar, a través del esfuerzo de cada unidad, un nivel óptimo de resultados previamente establecidos. La productividad depende de tres grupos de factores determinantes:
- Capacidad del trabajador de salud
- Liderazgo y sistemas de gestión de los recursos humanos
- Otros componentes del sistema de salud
Capacidad del trabajador de salud
Para que un trabajador de salud alcance una productividad óptima, es necesario que sus capacidades profesionales se ajusten a las exigencias del puesto. Estas exigencias varían según los lugares y puestos dentro del sistema de salud; por ejemplo, para la provisión de servicios generales de salud, las capacidades profesionales deben corresponder a la prevalencia de enfermedad. Las brechas entre las capacidades profesionales y las exigencias del puesto se pueden cerrar a través de la educación y la capacitación en servicio. Sin embargo, para mejorar la productividad se requiere más que conocimientos técnicos específicos para el puesto: la motivación y una actitud constructiva y responsable ante el trabajo son de igual importancia. Pero estas cualidades no surgen espontáneamente de la personalidad individual; sólo florecen cuando existen sistemas de gestión de los recursos humanos orientados hacia la productividad y un liderazgo efectivo en todos los niveles del sistema.
Liderazgo y sistemas de gestión de los recursos humanos
Ni los trabajadores de salud más capaces y motivados pueden ser productivos en un ambiente de trabajo caracterizado por una gestión deficiente. Independientemente de cuál sea la organización, para mejorar la productividad deben existir y funcionar sistemas efectivos de gestión de los recursos humanos, incluyendo los procesos laborales efectivos. Esto es especialmente cierto en el caso de organizaciones grandes y complejas como los sistemas de salud, donde los servicios básicos deben caracterizarse por su equidad, efectividad, eficiencia y accesibilidad. Este objetivo sólo se puede alcanzar a través de un liderazgo adecuado en todos los niveles del sistema. La complejidad del sistema de salud presenta desafíos adicionales debido a los diversos actores, como las ONG y el sector privado, que deben involucrarse en asocio. Dentro de ese contexto también es importante “manejar”, es decir, alinear y coordinar, los programas prioritarios en su interacción con los servicios generales de salud.
Otros componentes del sistema de salud
Además de los recursos humanos, hay varios componentes del sistema de salud que deben funcionar apropiadamente para que sea posible proveer mejores servicios de salud y obtener mejores resultados de salud. Casi todos estos componentes se traslapan con algunos de los Campos de acción del Marco de acción de RHS, como Finanzas, Políticas, Liderazgo y Sistemas de gestión de los recursos humanos, y con algunas de las Fases del Ciclo de acción del Marco, como Ejecución y Monitorización y evaluación. Además, los sistemas de suministro adecuados para asegurar la disponibilidad de medicamentos, equipamiento e infraestructura, son componentes muy importantes del sistema de salud para la provisión de servicios de salud efectivos y eficientes.
3. Iniciativas nuevas
¿A qué parte del Marco puedo acudir para obtener ayuda con iniciativas como “Tratamiento, capacitación y retención (TTR, por sus siglas en inglés)” e intervenciones especiales como “delegación de tareas”?
“Tratamiento, capacitación y retención” (TTR) es un plan para SIDA y personal de salud que surgió a partir de una iniciativa conjunta de actores involucrados en temas de VIH/SIDA y recursos humanos para la salud y el desarrollo. El plan comprende tres grupos de elementos: un paquete de tratamiento, prevención, atención y servicios de apoyo en VIH para personal de salud en países afectados por el VIH (“Tratamiento”); medidas para capacitar a los trabajadores de salud para proveer un acceso universal a servicios de VIH/SIDA (“Capacitación”); y estrategias para retener al personal de salud en el sistema de salud pública, incluyendo incentivos económicos y otros incentivos, así como estrategias para mejorar los salarios y las condiciones laborales y manejar la migración de los trabajadores de salud (“Retención”).
El plan TTR ilustra cómo programas prioritarios como los que se centran en el VIH/SIDA sólo pueden alcanzar sus metas a través de una colaboración productiva entre estos programas y las unidades gubernamentales que diseñan, planifican e implementan los servicios generales de salud. El tratamiento de los trabajadores de salud afectados por el VIH es análogo al objetivo medular del programa de VIH/SIDA, pero la capacitación exitosa para empoderar al personal de salud para proveer acceso a servicios de VIH/SIDA no sólo debe incluir a los trabajadores de salud afectados por el VIH sino a todo el personal de salud. Lo mismo vale para las estrategias para retener al personal de salud y manejar la migración a través de incentivos económicos y otros incentivos (sistemas de gestión de los recursos humanos). Para implementar la capacitación, consulte el Campo de acción de Educación y las áreas de intervención correspondientes ya que le serán de especial utilidad para planificar la capacitación en servicio y educación pre-servicio. Por otra parte, la retención requiere estrategias integrales que aborden los factores de empuje y de atracción, como se subraya en las preguntas frecuentes sobre la migración.
La “delegación de tareas” se considera una intervención promisoria para fortalecer la cobertura nacional de servicios de salud en países con una escasez crítica de médicos y enfermeras. El término se refiere a dos procesos: 1) delegar tareas de un tipo de trabajadores de salud a otro de nivel inferior; y 2) delegar tareas a un tipo nuevo, desarrollado para alcanzar objetivos específicos de provisión de servicios de salud. Para implementar exitosamente la delegación de tareas, son importantes por lo menos tres de los Campos de acción . La delegación de tareas implica un cambio formal de políticas, y estos cambios no se pueden desarrollar e implementar sin fomentar asocios (por ejemplo, con organizaciones profesionales y comunidades). Adicionalmente, es evidente que se requieren cambios en la educación para que esta intervención tenga el efecto deseado.
Asimismo, muchos de los Factores críticos para el éxito son igualmente importantes para que la delegación de tareas sea exitosa. Por ejemplo, la participación de múltiples grupos de interés, planificación y prácticas centradas en los resultados, alineación con los sistemas, perspectivas orientadas hacia el aprendizaje y alineación de los donantes.
4. Sector privado
¿Cómo podemos involucrar al sector privado en el fortalecimiento del personal de salud?
En los países en desarrollo, usualmente el sector privado (incluyendo a las ONG y las organizaciones religiosas) se caracteriza por una gran diversidad, extensión, y débil organización. Si se toma el gasto en servicios de salud como indicador, el sector privado tiene un tamaño similar al del sector público (en el África subsahariana) o aun mayor (en muchos países en el sudeste de Asia) y sigue creciendo. Por lo tanto, es un hecho ampliamente reconocido que el sector privado debe participar plenamente para alcanzar el nivel de servicios requerido para mantener una población saludable. Para involucrar al sector privado en pro de la salud de la población, se deben cumplir dos condiciones: 1) éste debe ser regulado y 2) el sector público y el privado deben operar en asocio.
La regulación del sector privado está incluida en el Marco de acción de RHS bajo el Campo de acción llamado Políticas. Las reglas deben delinear las calificaciones de los proveedores privados e institucionalizarlas firmemente a través de la acreditación. Adicionalmente, es necesario regular el mercado de los proveedores privados. De esta manera se puede abordar formalmente el rol y tareas específicas de los proveedores privados en los temas de salud pública. Sin embargo, usualmente no se logra obtener la participación deseada sólo mediante un enfoque de arriba hacia abajo, implementado a través de la regulación; se debe involucrar a los proveedores privados en los temas de salud pública por medio de asocios para que participen en la formulación de la reglamentación y la apoyen. Además, con este tipo de participación se logrará que la reglamentación funcione.
Esta estrategia de dos componentes (políticas y asocios) también permitirá evitar que los trabajadores de salud que laboran en el sector público y privado trasladen a los pacientes del sector público al privado para mejorar sus ingresos.
Hay ejemplos promisorios que muestran que los proveedores del sector privado pueden dedicarse a la provisión de intervenciones en pro de la salud de la población por razones de salud pública. Por ejemplo, la Iniciativa de Atención Público-Privada (Public Private Mix – PPM) de la sociedad Stop TB Partnership se está convirtiendo en un componente cada vez más importante de ese programa prioritario. Esta iniciativa incluye diversos enfoques (dependiendo de la situación específica de cada país) a través de los cuales los proveedores privados diagnostican y tratan la tuberculosis.
Un modelo que se rige según las leyes del mercado para involucrar a los proveedores privados en las prioridades de salud pública es la franquicia de salud. Este modelo, que debería estar incluido en la reglamentación del sector privado (ver arriba) provee servicios de un carácter y calidad determinados en forma estandarizada a través de un gran número de puntos de provisión de servicios, y se ha utilizado exitosamente en la planificación familiar desde la década de los 90 pero se amplía para abarcar también el campo de las intervenciones médicas. Para promover este tipo de atención mixta pública-privada se requiere un liderazgo competente y visionario del sistema de salud en general.
5. Capacitación
¿Cuál es la mejor forma de utilizar la educación y capacitación para formar personal de salud efectivo?
Frecuentemente se considera que la capacitación es la panacea o la solución rápida a los problemas relacionados con el personal de salud; se utiliza para incrementar el número de trabajadores de salud, para mejorar su desempeño y como incentivo para retenerlos en sus puestos. De hecho, es posible lograr todo esto a través de la capacitación, pero es necesario planificarla y llevarla a cabo dentro del contexto general de las necesidades del personal de salud y como parte de una estrategia integral de recursos humanos.
Se debe diferenciar entre la educación pre-servicio y la capacitación en servicio.
La educación pre-servicio es la clave para asegurar una oferta adecuada de trabajadores de salud, pero se requieren medidas especiales para hacerla corresponder a las destrezas requeridas, ya que usualmente las actividades de educación pre- servicio se programan a una cierta distancia del lugar de trabajo. Una forma de hacerlo es contar con la asesoría regular de organizaciones profesionales o, de preferencia, de profesionales que trabajan en el campo. Esto puede lograrse sin costo alguno o con costos bajos si se establece un asocio con este fin. Muchas veces la educación y los servicios de salud dependen de diferentes sectores, por lo que podría ser útil promover una participación multisectorial en el tema de educación, por una parte, y las necesidades de destrezas, por otra parte; es decir, el Ministerio de Educación y el Ministerio de Salud. Además, esta participación multisectorial en asocio puede constituir la base para desarrollar iniciativas de capacitación en servicio para la adquisición de destrezas que no son abordadas por los programas prioritarios.
La capacitación en servicio, usualmente se lleva a cabo para satisfacer las necesidades inmediatas de provisión de servicios de un programa dado. En este caso, las necesidades de destrezas se pueden identificar fácilmente; sin embargo, la capacitación no debe ser un substituto para tratar de resolver otros problemas que afectan los programas de provisión de servicios, como la falta de suministros y equipamiento, condiciones de trabajo deficientes, salarios bajos u otros factores que causan un bajo nivel de motivación. Se debe investigar si hay suficientes oportunidades de capacitación disponibles para toda la combinación de destrezas y si la capacitación se lleva a cabo eficientemente. Los programas prioritarios ofrecen con regularidad la capacitación en servicio para las intervenciones específicas que son de su interés. Lamentablemente, usualmente hay poca coordinación entre estos programas, lo que puede provocar un mayor absentismo del trabajo de lo necesario y de esta manera, disminuir la eficiencia de los trabajadores de salud y la costo-efectividad de la capacitación. Las inversiones en actividades de capacitación en servicio se pueden reducir si las necesidades del personal de salud y las necesidades de la combinación de destrezas se planifican y coordinan como parte de una estrategia general de recursos humanos.