Questions clés

1. La Migration

Que faire face à la migration du personnel de santé ?

2. Productivité

Comment augmenter la productivité des agents de santé à notre disposition ?

3. Nouvelles initiatives

Quels champs du Cadre d’action RHS renvoient à des initiatives telles que le plan d’action « Traiter, Former, Fidéliser »et à des interventions spéciales comme « la délégation des tâches « ?

4. Secteur privé

Comment pouvons-nous inciter le secteur privé à renforcer le personnel de santé ?

5. Formation

Comment pouvons-nous utiliser au mieux l’éducation et la formation pour renforcer l’efficacité du personnel de santé ?

1. Migration

Que faire face à la migration du personnel de santé ?

Tout un chacun souhaite avoir de meilleures conditions dans son travail et dans sa vie, au niveau de l’individu ainsi qu’au niveau de la famille. Au niveau macro, ce sont ces forces qui provoquent les mouvements des agents et du marché. Les flux migratoires sont provoqués par le mécontentement des agents de santé concernant leur travail et leur niveau de vie (facteurs de répulsion) et les conduit à chercher mieux ailleurs (facteurs d’attraction). Ces opportunités se présentent peut-être dans leur pays, par exemple dans les zones urbaines ou alors à l’étranger. Certes, une migration peut affaiblir le personnel de santé mais reconnaissons qu’il s’agit d’un symptôme dont les causes sont profondes.

Facteurs de répulsion

La satisfaction professionnelle, le contexte de travail, l’avancement professionnel, la carrière et la qualité de vie sont des termes génériques qui servent à expliquer pourquoi les personnes veulent quitter leur travail. Par ailleurs, seule une analyse situationnelle approfondie pourra déterminer la combinaison exacte de facteurs expliquant des niveaux élevés de migration dans un pays ou un district. De telles évaluations sont nécessaires pour concevoir, planifier et mettre en œuvre des stratégies efficaces de RHS freinant les flux migratoires. Prenons l’exemple suivant : si dans une situation donnée, la migration est provoquée par divers facteurs dont le mauvais état des établissements de santé, les pénuries de produits et le manque de possibilités d’avancement, on pourra concevoir des interventions pour pallier ces carences grâce à de meilleurs systèmes de gestion des RH et d’autres composantes du système de santé à divers niveaux du système de santé. Si les agents de santé partent parce que les salaires sont trop bas, il faudra agir au niveau du budget et faire entrer en jeu les champs d’action des Finances et Systèmes de gestion en RH. Il est fort probable par ailleurs que d’autres facteurs comme le marché du travail dans le pays donné pèsent de tout leur poids dans un tel cas.

Les facteurs d’attraction, à eux seuls, quelle que soit leur combinaison, ne suffiront pas pour déplacer les gens s’il n’existe de meilleures opportunités. Malheureusement, il est bien plus difficile d’influencer les facteurs d’attraction à l’étranger que les facteurs de répulsion.

Facteurs d’attraction

L’analyse situationnelle doit mettre en relief non seulement les facteurs de répulsion mais elle doit également préciser les endroits vers lesquels se dirigent les agents de santé et les raisons qui les poussent à s’y rendre. S’ils se déplacent vers une autre région du pays, allant des zones rurales vers celles urbaines, ou d’un district vers un autre, une politique spéciale pourrait être adoptée pour limiter cet exode. Toutefois, n’oublions pasqu’en général, il est plus facile et plus efficace de traiter les facteurs de répulsion en améliorant les conditions de travail et de vie dans les régions « abandonnées » que les facteurs d’attraction.

Lorsque des agents de santé partent vers d’autres pays, ce n’est qu’au niveau international qu’on pourra agir sur les facteurs d’attraction. La gestion efficace des facteurs qui les attirent à l’étranger n’entre pas dans la portée du Cadre d’action RHS.

2. Productivité

Comment pouvons-nous augmenter la productivité des agents de santé à notre disposition ?

La productivité d’un agent de santé se traduit par sa capacité à produire par effort unitaire une quantité optimale du produit souhaité. Cette productivité est tributaire de trois éléments :

Capacité de l’agent de santé
Leadership et systèmes de RHS
Autres composantes du système de santé

Pour qu’il arrive à sa productivité optimale, tout agent de santé doit disposer de capacités professionnelles qui répondent aux demandes de son travail. Ces demandes varient selon l’endroit et sa position dans le système de santé. Dans les services de santé généraux, les capacités professionnelles doivent correspondre à la charge de morbidité. L’éducation initiale et la formation continue pourront combler l’écart entre les compétences professionnelles et les demandes sur le marché de l’emploi. Par ailleurs, une productivité accrue ne se suffit pas d’un « savoir-faire » technique et spécialisé. La motivation et une attitude professionnelle constructive et responsable sont tout aussi importantes. Ces qualités ne sont pas innées mais elles s’épanouissent uniquement lorsqu’il existe à tous les niveaux des systèmes de RHS orientés sur la productivité guidés par un leadership efficace.

Leadership et systèmes de RHS

Même l’agent de santé le plus compétent et le plus motivé ne pourra pas être productif dans un contexte de travail mal géré. Quelle que soit l’organisation, les gains de productivité dépendent toujours de la présence de systèmes efficaces et opérationnels de gestion des RH dotés de méthodes de travail efficaces. Tel est notamment le cas dans les grandes organisations complexes à l’exemple des systèmes de santé où les services fondamentaux doivent faire preuve d’un sens d’équité, d’efficacité, d’efficience et d’accessibilité. Seul un leadership apte et présent à tous les niveaux du système permettra d’atteindre ce but. La complexité du système de santé s’accompagne de défis supplémentaires suite à la multitude des parties comme les ONG et le secteur privé qui viennent se joindre au partenariat. Dans le même contexte, il est également important de « gérer », à savoir aligner et coordonner les programmes prioritaires dans leur communication avec les services de santé généraux.

Autres composantes du système de santé

Outre les ressources humaines, un certain nombre d’autres composantes du système de santé doivent bien fonctionner pour que soient dispensés des services de santé de bonne qualité avec de meilleurs résultats sur le plan de la santé. Pratiquement toutes ces composantes recoupent une partie des Champs d’action du Cadre d’action RHS : Finances, Politiques, Leadership et Systèmes de gestion des RH et certaines des phases du Cycle d’action du Cadre telles que la mise en œuvre et le monitorage et l’évaluation (M&E). De bons systèmes d’approvisionnement assurant la disponibilité en médicaments, en l’équipements et en l’infrastructures sont des composantes très importantes du système de santé pour la prestation de services de santé efficaces et efficients.

3. Nouvelles initiatives

“Traiter, Former, Fidéliser” (TFF) est un plan de traitement du SIDA et de renforcement du personnel mis au point dans le cadre d’une initiative conjointe de multiples intervenants dans la lutte contre le VIH/SIDA et les ressources humaines pour la santé et le développement. Le plan repose sur trois ensembles d’éléments : une enveloppe traitement, prévention, soins du VIH et services de soutien pour les agents de santé dans des pays touchés par le VIH; des mesures pour habiliter les agents de santé à fournir l’accès universel aux services pour le VIH/SIDA par la formation. Il convient d’élaborer des stratégies pour la rétention du personnel de santé y compris des incitations financières et autres et des stratégies pour améliorer les salaires et les conditions de travail, ainsi que la gestion de la migration du personnel de santé.

Le plan TFF montre comment les programmes prioritaires tels ceux pour le VIH/SIDA ne peuvent atteindre leurs objectifs que s’il existe une collaboration productive entre les programmes prioritaires et les services publics qui sont chargés de concevoir, planifier et dispenser les soins de santé en général. Si le traitement des agents de santé affectés par le VIH est analogue à l’objet du programme de lutte contre le VIH/SIDA, par contre la formation équipant les agents de santé des moyens d’élargir l’accès aux services du VIH/SIDA doit non seulement couvrir les agents de santé affectés par le VIH mais l’intégralité du personnel de santé. La même chose s’applique aux stratégies pour la fidélisation des les agents de santé et pour freiner la migration à l’aide d’incitations financières et autres (systèmes de GRH). Pour la mise en œuvre de la formation, voir le champ d’action Education qui sera utile dans le domaine de la formation de base ainsi que pour la formation continue. Pour la fidélisation, il est nécessaire d’élaborer des stratégies compréhensives, ce qui se situe dans la foire aux questions sur la migration.

“Le transfert de tâches” est considéré comme une intervention prometteuse pour renforcer et étendre la couverture sanitaire nationale dans des pays connaissant de graves pénuries de médecins et d’infirmiers. Le terme regroupe deux notions : 1) transférer les tâches d’un groupe d’agents de santé à un autre groupe existant déjà mais à un niveau inférieur ; et 2) transférer les tâches à un nouveau groupe mis en place tout spécialement pour répondre à des buts spécifiques en soins de santé. Ici, au moins trois Champs d’Action sont importants pour arriver à un Transfert de tâches réussi. Il suppose en effet un changement formel dans les politiques et ceux-ci ne sauraient être préparés et exécutés sans former de partenariats (par exemple, avec les organisations professionnelles et les communautés). De plus, il est évident que des changements devront être portés dans le domaine de l’éducation pour que cette intervention réussisse.

Un grand nombre des Facteurs critiques de réussite sont également importants pour la réussite du Transfert des Tâches. En voici des exemples : engagement de multiples parties concernées, planification et pratiques axées sur les résultats, alignement sur les systèmes, optiques orientées sur l’apprentissage et alignement des bailleurs de fonds.

4. Secteur privé

Comment pouvons-nous inciter le secteur privé dans à renforcer le personnel de santé ?

Dans les pays en développement, le secteur privé (y compris les ONG et les organisations religieuses) est généralement très diversifié et peu organisé. Il est également de taille importante. Si on prend comme indicateur les dépenses pour les soins de santé, la taille du secteur privé est proche de celle du secteur public (Afrique subsaharienne) ou même plus large (un grand nombre de pays de l’Asie du Sud-Est) et il ne cesse de croître. Aussi, s’entend-on pour dire qu’il faut pleinement engagé le secteur privé pour arriver au niveau de services que demande une population en bonne santé. Deux conditions doivent être satisfaites pour que le secteur privé devienne partie prenante à la santé de la population : 1) Il doit être soumis à la réglementation, et 2) les secteurs public et privé doivent travailler en partenariat.

La réglementation du secteur privé figure dans le Cadre d’Action RHS sous le Champ d’Action des Politiques. Cette réglementation devra préciser les qualifications des prestataires privés et les entériner par voie d’homologation. Le marché privé doit également être réglementé. Ce n’est qu’ainsi qu’on pourra aborder officiellement le rôle et les tâches spécifiques des prestataires privés face aux questions de santé publique. Par ailleurs, une approche du sommet vers la base par le truchement de la réglementation à elle seule ne suscite généralement pas l’engagement souhaité. Les prestataires privés doivent se sentir concernés par les problèmes de santé publique. Ils doivent devenir des partenaires qui prennent part à la formulation des réglementations. C’est ce type d’engagement qui fait que les réglementations sont appliquées et respectées.

Une telle stratégie à deux axes, Politiques et Partenariat, permettra également d’éviter que le personnel de santé qui travaille dans les secteurs public et privé transfère les patients du premier vers le second pour augmenter leurs revenus.

Autant d’exemples prometteurs, donc, montrant que les prestataires du secteur privé peuvent s’engager dans des interventions pour la santé de la population. Par exemple, l’Initiative Mixte publique-privée (PPM) du Partenariat Stop à la tuberculose devient une composante de plus en plus importante de ce Programme prioritaire. Cette initiative regroupe un ensemble de différentes approches (suivant la situation spécifique du pays) par le biais desquelles les prestataires privés diagnostiquent et traitent la tuberculose.

Il existe un autre modèle entièrement dicté par les lois du marché qui engagent les prestataires privés face aux priorités de la santé publique : celui de la franchise sanitaire. Ce modèle qui devrait figurer dans les réglementations du secteur privé (voir ci-dessus) apporte des services de nature et de qualité définies d’une manière standardisée dans un grand nombre de formations sanitaires. L’approche s’est avérée réussie dans le domaine de la planification familiale depuis les années 90 et elle est étendue à présent aux interventions médicales. Un leadership compétent et visionnaire devra éclairer ce type d’initiative mixte dans le système de santé en général.

5. Formation

Comment pouvons-nous utiliser au mieux l’éducation et la formation pour renforcer l’efficacité du personnel de santé ?

La formation est souvent considérée comme la panacée à tous les maux touchant le personnel de santé. Il est vrai qu’on l’utilise souvent pour augmenter le nombre d’agents de santé, pour améliorer leur performance et pour les fidéliser. mais elle doit être planifiée et dispensée en réponse aux besoins en personnel et être inscrite dans une stratégie globale des ressources humaines.

Il faut distinguer la formation de base et la formation continue.

La formation de base est d’une importance capitale pour vérifier qu’il existe une offre suffisante d’agents de soins de santé mais des mesures spéciales doivent être prises pour la faire correspondre aux besoins ou compétences demandées car elle est généralement programmée à une certaine distance des lieux de travail. A cet effet, on demandera conseils auprès des organisations professionnelles ou mieux encore aux prestataires sur le terrain. Il suffit pour cela de forger un partenariat qui ne coûtera pas grand-chose voire rien du tout. Souvent, l’éducation et les soins de santé dépendent de différents secteurs et il est donc bon de créer un engagement multisectoriel avec l’éducation d’un côté et les compétences demandées de l’autre, à savoir le ministère de la santé et le ministère de l’éducation. Un tel engagement multisectoriel effectué en partenariat peut également servir de fondement pour l’élaboration d’un programme de formation continue visant les compétences non couvertes par les Programmes prioritaires.

La formation continue est organisée en règle générale pour répondre aux besoins immédiats d’un programme de prestation de services. Dans ce cas, il est facile de définir les compétences et techniques demandées. Toutefois, il faut faire attention à ne pas appliquer systématiquement la formation comme remède à des maux qui pourraient venir d’ailleurs (mauvaises conditions de travail, faibles salaires ou autres causes de démotivation). Il faut également veiller à ce que la formation puisse renforcer l’éventail entier de compétences et qu’elle soit menée de manière efficiente. La formation continue est dispensée régulièrement par les Programmes prioritaires dans le cadre de leurs interventions spécifiques. Malheureusement le peu de coordination entre ces programmes, provoque trop d’absentéisme, se répercutant négativement sur l’efficience des agents de santé ainsi que sur le rapport coût-efficacité de la formation. La planification des besoins et la coordination au sein d’une stratégie générale des ressources humaines permettront de réduire le montant des investissements dans la formation continue.