Aplicación del HAF en la Provincia Noreste de Kenya

Contexto y Reto de la Fuerza de Trabajo para la Salud

En noviembre del 2007, AID y el Ministerio de Salud (MoH) en Kenya solicitaron una evaluación de la fuerza de trabajo para la salud en la Provincia Noreste (NEP) de Kenya, en anticipación a una ampliación en los servicios de VIH/SIDA y otras áreas de la salud. Con una población de alrededor de 1,3 millones y un territorio que cubre el 20% del país, la provincia cuenta con una baja densidad poblacional. Las principales actividades económicas son el pastoreo y la producción de ganadería. Los hogares tienen un promedio de 8 miembros, y 44% de la población sobrevive con menos de un dólar por persona al día.

La Kenya Demographic and Health Survey 2003, una encuesta nacional sobre la demografía y salud del país, así como otros datos recientes muestran indicadores de salud de la provincia muy por debajo del promedio nacional. A pesar de una mortalidad materna de 1.000/100.000 (a nivel nacional es de 414/100.000), solamente existe un obstetra en la provincia, además de 1 médico y 2 cirujanos. Los servicios de la salud son proporcionados por oficiales clínicos, enfermeras y profesionales de salud pública, pero estos son escasos y están dispersados en un área grande, dejando muchas áreas sin cobertura. A manera de ejemplo, solamente 30% de los puestos establecidos en el Distrito de Madera están ocupados. En general, 32% de los establecimientos de la salud están cerrados debidos a la falta de personal de la salud. Como una medida de emergencia, algunos donantes están apoyando la contratación de 44% del personal de la salud existente.

Aplicación del HAF: Metodología y Proceso                                                

La meta de la aplicación del Marco de Acción de RHS (HAF) fue identificar estrategias para alcanzar números adecuados de trabajadores de la salud motivados y formados, así como equitativamente distribuidos. El proceso consistió en cuatro fases: (1) Un acuerdo de liderazgo en el país, (2) Preparación de trabajo, (3) Análisis y Planificación Situacional, e (4) Implementación.

Se llevo a cabo una reunión preparatoria (fase 2) para identificar interesados directos claves, recolectar datos existentes de la fuerza de trabajo para la salud, llegar a un acuerdo en cuanto al abordaje del trabajo y sus objetivos, y planificar para la reunión inicial de interesados directos. Se recolectó información valiosa sobre las estrategias de Recursos Humanos para la salud (RHS) que han sido implementadas, las que han funcionado y las que no, y los asuntos que los interesados directos consideran prioridades para la fuerza de trabajo de la salud.

Se llevó a cabo un Análisis Situacional por un equipo de dos consultores internacionales de RHS y 3 gerentes locales de la salud, quienes aportaron conocimiento local valioso y apoyaron la implementación del plan de acción que resultó de este análisis. El equipo identificó los siguientes retos claves en los seis Campos de Acción del HAF:

Sistemas de Gerencia: El 70% del personal de la salud provienen de otros lugares afuera de la provincia.

Políticas: falta de reclutamiento descentralizado y políticas de despliegue

Finanzas: alta dependencia de donantes para el personal de salud

Educación: limitada capacidad local para formar trabajadores de la salud

Alianzas: débiles alianzas entre las comunidades, socios y el gobierno

Liderazgo: dependencia en gerentes jóvenes, la mayoría con poca experiencia debido a la elevada rotación de personal  

 

Basado en estos resultados, se recomendaron ocho intervenciones para su acción inmediata:

1. establecer unidades funcionales de Gerencia de Recursos Humanos (HRM) a nivel de provincia y distritos;  

2. implementar programas de desarrollo de liderazgo a todos los niveles;

3. reclutar localmente e introducir paquetes realistas de condiciones difíciles de vida;

4. abogar con el MoH y los socios para reclutar personal adicional;  

5. invertir en viviendas y comodidades relacionadas;

6. incrementar el ingreso de estudiantes locales a las instituciones de formación;

7. asegurar capacidad obstétrica en establecimientos ligados con las clínicas móviles;

8. movilizar recursos para apoyar los programas e iniciativas de RHS. 

Se identificó un subgrupo de interesados directos para desarrollar un plan de acción con el apoyo del equipo consultor de RHS.

Resultados Claves

El apoyo del Director de RHS del MoH en Nairobi resultó ser esencial para alcanzar los resultados claves, tales como la reforma de políticas requerida para descentralizar el reclutamiento y el despliegue de personal al NEP. Desafortunadamente, luego de las elecciones de ese año en Kenya, ella fue transferida, por lo que la reforma de la política se desaceleró. Sin embargo, el plan de acción del NEP esta ahora incluido en la estrategia nacional de RHS y el grupo de liderazgo en el NEP continúa liderando el plan de implementación. Resulta crucial la presencia fuerte del Proyecto de SIDA, población y Asistencia Integrada de Salud (APHIA II) en la provincia para apoyar a este equipo de liderazgo y abogar por su seguimiento. Hasta ahora (Julio del 2009) se ha implementado un programa de desarrollo de liderazgo para 50 gerentes de salud, y se ha solicitado el apoyo de AID para llenar 100 puestos críticos de personal por medio del Programa de Contratación de Emergencia. Bajo este programa, los miembros del personal inicialmente están apoyadas por la organización donante, pero después de tres años el personal se transfiere a la nomina de sueldos del MoH para convertirse en trabajadores de la salud establecidos.