{"id":243,"date":"2010-05-12T15:46:59","date_gmt":"2010-05-12T19:46:59","guid":{"rendered":"http:\/\/www.capacityproject.org\/framework\/fr\/?page_id=243"},"modified":"2010-05-12T15:49:52","modified_gmt":"2010-05-12T19:49:52","slug":"l%e2%80%99experience-ougandaise","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/www.capacityproject.org\/framework\/fr\/l%e2%80%99experience-ougandaise\/","title":{"rendered":"L\u2019exp\u00e9rience ougandaise"},"content":{"rendered":"<p><strong>Contexte et d\u00e9fis rencontr\u00e9s par le personnel de sant\u00e9<\/strong><\/p>\n<p>Le processus d\u2019application du Cadre d\u2019action des RHS (CARHS), qui a d\u00e9but\u00e9 en septembre 2007, a mis environ un an avant d\u2019aboutir. Il s\u2019est articul\u00e9 autour d\u2019un protocole comportant quatre phases, intitul\u00e9 \u00able CARHS dans les pays\u00bb (Voir annexe 1). Le ministre ougandais de la sant\u00e9 y a apport\u00e9 son soutien durant l\u2019\u00e9t\u00e9 2007, permettant ainsi de lancer les pr\u00e9paratifs au niveau national en septembre de la m\u00eame ann\u00e9e, alors que le plan strat\u00e9gique ougandais en RHS de 2005 \u00e0 2020 (PSR) venait tout juste d\u2019\u00eatre publi\u00e9.<\/p>\n<p>Le personnel de sant\u00e9 ougandais fait \u00e9tat de graves lacunes. Sa taille est en effet inf\u00e9rieure \u00e0 50% du minimum pr\u00e9conis\u00e9 par l\u2019Organisation mondiale de la sant\u00e9 (OMS). Par ailleurs, 70% des m\u00e9decins et 40% des infirmiers ne dispensent des services qu\u2019\u00e0 12% de la population et leur rendement demeure faible. En outre, en d\u00e9pit de sa polyvalence et de l\u2019implication de nombreux acteurs dans la production du PSR, ce plan ne proposait aucune intervention permettant de r\u00e9soudre les probl\u00e8mes majeurs auxquels \u00e9taient confront\u00e9s les effectifs. Cette situation \u00e9tait principalement due au fait que le PSR \u00e9tait rattach\u00e9 de force au cadre de d\u00e9penses \u00e0 long-terme (CDLT) ayant \u00e9tabli un plafond de croissance pour le budget sanitaire jusqu\u2019en 2020. Le budget devait ainsi augmenter en suivant approximativement le m\u00eame taux de croissance que celui pr\u00e9vu pour la population ougandaise.<\/p>\n<p><strong>Application du CARHS\u00a0: M\u00e9thodologie et processus<\/strong><\/p>\n<p>Durant l\u2019application \u00e0 proprement parler du CARHS, les r\u00e9sultats strat\u00e9giques suivants ont \u00e9t\u00e9 consid\u00e9r\u00e9s comme \u00e9tant de la plus haute importance\u00a0:<\/p>\n<ul>\n<li>Convaincre le minist\u00e8re de la sant\u00e9 (MS) et d\u2019autres partenaires que le plafond impos\u00e9 sur le PSR n\u2019aboutirait \u00e0 aucun changement significatif et que le d\u00e9bat politique devait \u00eatre entretenu \u00e0 travers la pr\u00e9sentation de diff\u00e9rents cas de figure (Voir annexe 2).<\/li>\n<li>Faire en sorte que toutes les activit\u00e9s soient des <em>initiatives dirig\u00e9es au niveau national<\/em>. Par cons\u00e9quent, un groupe d\u2019action dirig\u00e9 par le MS a \u00e9t\u00e9 form\u00e9. Celui-ci comprenait une \u00e9quipe en charge des politiques (en raison de la nature politique du CDLT) et une \u00e9quipe de leadership technique\u00a0; ces deux fonctions \u00e9tant bas\u00e9es sur des structures existantes.<\/li>\n<li>Veiller \u00e0 ce que les r\u00e9sultats de l\u2019application du CARHS soient, comme le PSR, int\u00e9gr\u00e9s \u00e0 la planification au niveau national et aux cycles budg\u00e9taires, et soient ainsi positionn\u00e9s comme un compl\u00e9ment du PSR 2009.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Pour le travail d\u2019analyse bas\u00e9 sur le PSR, le MS a cr\u00e9\u00e9, \u00e0 partir des champs d\u2019action du CARHS, six sous-groupes d\u2019analyse multisectoriels. Ces groupes se sont r\u00e9unis pendant 3 jours en se servant du guide des CARHS (voir annexe 4) pour compl\u00e9ter leurs analyses.<\/p>\n<p>Deux perspectives se sont r\u00e9v\u00e9l\u00e9es d\u2018une importance cruciale en termes d\u2019impact sur le personnel de sant\u00e9 ougandais\u00a0: En premier lieu, le Forum des partenaires de l\u2019Alliance mondiale des personnels de sant\u00e9 qui s\u2019est tenu en mars 2008 \u00e0 Kampala\u00a0; cette manifestation ayant fortement motiv\u00e9 le MS et d\u2019autres d\u00e9cideurs politiques pour les amener \u00e0 exploiter au maximum les efforts entrepris en termes de renforcement des effectifs sanitaires. D\u2019autre part, le plan central pour l\u2019acc\u00e9l\u00e9ration de la performance dans le secteur de la sant\u00e9 (voir annexe 5), un document qui est apparu plus ou moins au m\u00eame moment et qui a \u00e9t\u00e9 r\u00e9dig\u00e9 \u00e0 la demande du pr\u00e9sident.<\/p>\n<p><strong>Principaux r\u00e9sultats<\/strong><\/p>\n<p>Le fait que la crise des RHS ait \u00e9t\u00e9 pr\u00e9sent\u00e9e \u00e0 travers le plan central comme \u00e9tant au c\u0153ur des probl\u00e8mes rencontr\u00e9s par le secteur de la sant\u00e9 (voir annexe 5) a directement abouti \u00e0 l\u2019\u00e9mergence de messages-cl\u00e9s durant l\u2019application du CARHS. Cette crise des RHS signal\u00e9e dans le plan central a suscit\u00e9 une r\u00e9ponse au niveau de la pr\u00e9sidence, qui a reconnu le probl\u00e8me et d\u00e9bloquer des fonds initiaux. Ainsi, \u00e0 l\u2019automne 2008, l\u2019Ouganda et la Banque mondiale sont parvenus \u00e0 un accord concernant le pr\u00eat de 100 millions de dollars USD sur cinq ans afin d\u2019am\u00e9liorer le syst\u00e8me de sant\u00e9. Le renforcement des effectifs sanitaires sera au c\u0153ur de cette am\u00e9lioration. L\u2019application du CARHS au niveau du pays veille pr\u00e9cis\u00e9ment \u00e0 l\u2019atteinte de cet objectif.<\/p>\n<p><strong>Pour en savoir plus\u00a0(en anglais) :<\/strong><\/p>\n<p>Annexe 1\u00a0: <a href=\"http:\/\/www.capacityproject.org\/framework\/assets\/support1.doc\">Cadre d\u2019action des RHS dans les pays<\/a><\/p>\n<p>Annexe 2\u00a0: <a href=\"http:\/\/www.capacityproject.org\/framework\/assets\/support2.doc\">Extrait du compl\u00e9ment 2009 du plan strat\u00e9gique ougandais en ressources humaines pour la sant\u00e9 de 2005 \u00e0 2020<\/a><\/p>\n<p>Annexe 3\u00a0: <a href=\"http:\/\/www.capacityproject.org\/framework\/assets\/support3.doc\">Structure et composante de l\u2019\u00e9quipe de leadership<\/a><\/p>\n<p>Annexe 4\u00a0: <a href=\"http:\/\/www.capacityproject.org\/framework\/assets\/support4.doc\">Guide pour appliquer le CARHS au niveau des pays<\/a><\/p>\n<p>Annexe 5\u00a0: <a href=\"http:\/\/www.capacityproject.org\/framework\/assets\/support5.doc\">Extrait du plan central ougandais pour l\u2019acc\u00e9l\u00e9ration de la performance dans le secteur sanitaire<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Contexte et d\u00e9fis rencontr\u00e9s par le personnel de sant\u00e9 Le processus d\u2019application du Cadre d\u2019action des RHS (CARHS), qui a d\u00e9but\u00e9 en septembre 2007, a mis environ un an avant d\u2019aboutir. 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